菲律宾申博在线直营网登入花虾金融段念:建立超越技术的格局

 
孙子兵法云:胜可知,而不可为。先为不可胜,以待敌之可胜。2018年起资本市场严峻了很多,直至今日互联网寒冬还会继续持续一段时间,市场和行业的变化对企业内的技术决策人CTO也提出了更高的要求,理解商业逻辑,有战略思维,建立超越技术的格局,成为当下企业技术管理者的先决品质。
 
2019年4月21日,CTO训练营第六季第二课,由花虾金融CEO段念老师带来分享《CTO的大格局——建立超越技术的格局》,以下内容整理自部分课堂实录。

一、胜可知,像CEO一样思考战略
 
企业和国家一样,从某种意义上来讲是想象共同体。企业存在的价值是挣钱,不挣钱的企业是不道德的。
一个企业在创造利益的过程中非自觉的需要对员工进行培养,包括技能型的专门培训,也包括团队内部的代码共享,员工内部互相交流等促进员工成长,同时需要承担一定的社会责任。但是挣钱,通过企业运营创造利益一定是企业的核心存在价值,所谓企业运营,就是在限定资源的情况下,通过合理的人员配置,为用户提供有价值的产品、服务。这其中有三个关键点:产品/服务、现有的资源、以及人,人是最关键的资源。
总之,产品服务、用户群、盈利模式、公司资源等等都是CEO关心和关注的事情。站在CEO角度上,最关心的几件事情分别是:
 

 
1.现金流
 
现金流是CEO是最关心的事情,未来预期和估值并不能解决当月工资的发放,营收和现金流是两件事,很多公司破产倒闭,并不是因为盈利能力出了问题,而是因为现金流出了问题,最简单的例子,你把货卖出去了,别人没有及时给你付款,这笔收入就成了应收账款,同时由于你贷款的还款期限就快到了,还要有很大一笔现金流出,你拿不出这么多现金,那就会出现现金流危机。
古语有云:“三军未动,粮草先行”。说的就是这个道理,粮草就相当于公司的现金流,如果现金流出现问题了,即使公司资产再好、盈利能力再强,也会有破产倒闭的风险。
 
2.战略
 
公司的CEO实际上是首席战略官,战略是指出可以前景方向的指南针compass,在企业发展的不同阶段战略决定了不同阶段的重心,从公司愿景出发,根据企业当前发展阶段因时,因势确定执行目标,然后在执行项目的过程中拿到和稳定现金流,继而验证战略。小公司和大公司拼的是在细分市场上的战略验证的速度和质量。
 
3.管理方式
 
人是公司内最关键的资源,同时也是决定管理方式的基础。公司内部对人的管理体系主要包括两种:
一种是制度,明文规定要求员工必须执行的制度要求等,对于员工来讲不得不做的,例如打卡制度等;
另一种是文化,也可以说是“潜规则”,公司发生的所有事情不可能都有制度来约定,但是发生了一件事情,都会有个相对的倾向性:遇到事情的人会倾向于怎么处理这件事情,是大家习惯的、共同认同,主动去做的事情。
对于技术团队的管理而言,从商业角度,技术团队是成本部门,技术团队的价值在于支撑企业提供的服务,所以在企业发展的不同阶段,对于技术的要求也必然不同,所以形成了这样的行业现象:技术总是在短期内被高估,也总是在长期内被低估。在这个基础上,作为技术团队的负责人CTO来说,要在承担了理解企业战略,关注效率,关注问题的基础上,还要能怼会撕,不能任由业务部门牵着鼻子走。
 
二、成为不可胜,做可扩展性的CTO
 
什么叫可扩展性?扩展性是指可以随着业务的发展变化进行适应性的内容,对于技术管理者来说,可能有的团队大一点,有的团队小一点,有的相对来讲比较稳定,处于不同状况的公司,业务发展和未来业务发展的预期可能很不一样。可扩展性就是对包括团队技能、团队的工作方式、技术关键点上的积累与为了保持技术优势而进行的提前布局等方面进行管理。
 
在这一点上,技术管理者CTO要做的事情包括:
 

 
1.管人
 
管人和管事是CTO每天都要做的事情,建设一个好的团队,需要从招聘开始,要招聘足够好的人,对于早期成员和关键岗位上的人才,一定要慎重选择足够好的成员,因为一流的人才招聘二流的人才,二流的人才招聘三流的人才。同时要注意面试题和面试流程的规范和优化,不要设置只有知道或者不知道,简单的是否可以回答的问题,要尽量找可以被多种方式解决的问题来面试,因为面试的关键不在于看他不知道什么,而是看他能走到哪里,边界在哪里。
组建好团队以后,CTO要关注团队的激励和保留。常见的激励手段包括钱、发展机会、感情等三个方面。作为CTO,最有效的激励手段莫过于让团队成员能够感受到公司发展带来的机会。也要注意规避公司发展的不错,工程师却忙着离职的情况,CTO要确保业务高速发展,也要帮助团队正确的理解业务的发展,还要在机制上让团队得到公司发展带来的机会。
最后关于技术团队的制度建设,要善用制度以外的“文化”,只建立必要的制度,用文化或者潜规则约束,对于不能执行的,或者不打算让团队成员执行的规则则可以直接取消掉。
 
2.管事
 
作为技术团队的负责人,管事层面要注意两个问题:
一是项目管理,每个项目有且仅有一个Owner,owner对结果负责,用数据结果公正的评价项目结果,并始终关注ROI。
二是优先级管理。最有效的提升效率的手段是:不做不该做的事情。类似 CXO找到你,交给你一个没有准确的可度量目标和交付时间的任务,或者要求开发一个大一统的系统这种重复造轮子的需求,还有团队成员要求精益求精的冲动,CTO要能明确果断把关,对于已经996的技术团队而言的项目优先级。
 
3.向上管理和影响力
 
技术团队并不是公司唯一的团队,还有很多平级的团队,作为技术团队的负责人也要向上或者向业务团队做好两件事情:
 
第一,必须时刻让业务的决策者能明白技术团队能做什么,不能做什么。
第二,如果技术团队本身并不具备能力把业务决策者的需求干得很好,要学会坚决得说“不”,好过把宝押在不可能达成的目标上。
 
如果做到了以上两点却还是没有达成沟通结果,很多时候技术人会反思是不是沟通能力的问题,但是这里面有个很重要的前提是预期管理,不懂技术的老板和CXO不可能真正的理解技术人员认为的“常识”。其次是我们没有搞清楚对方想要什么,影响力的第一原则是互惠互利,要换位思考,理解业务诉求背后的含义,在沟通的时候用他们熟悉的东西进行非精确理解促进交流,也可以用不明觉厉的术语强调自己的权威来实现沟通达成。
 
向上管理同样具有管理扩展性,要说服CEO为自己的团队做更大的投入,要为自己团队的发展做一些可预见的事情,对于CTO来说,对技术的深度关注和洞察是前提,也要对业务发展保持关注和准确预判,在技术上提前布局,领先一步,但是不需要领先太多,毕竟所有的领先都是用钱堆起来的。

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