菲律宾申博在线直营网登入原暴风影音CTO杨立东:组织能力的进化路径

 
一个企业的成功,光有好的战略和方向是不够的,还需要强大的组织能力来支撑。
——CTO训练营导师杨立东

 
如果说企业在创业初期,客户是第一位的,在创业中期,速度是第一位的,那么在企业进入发展阶段,组织能力就是他要解决的关键问题。
企业成功=战略x组织能力。这两者是乘积关系,对的战略和公司的组织能力越大,企业越成功。如果其中某一个是错的,那结果也必然是0。
 
关于组织能力,是指一个互联网公司组织和管理人力资源的能力,这当然不是指个人能力,而是一个团队(不管10人,100人或者上万人)所发挥的整体战斗力,是一个组织竞争力的DNA,是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手,为客户创造价值的能力。
 
一、组织的进化
 
组织在发展演进的过程中一般呈现出以下几个阶段:
个人化组织创始阶段,这个时候最容易面临的危机是领导危机,往往因为领导个人风格和决策给组织带来巨大的风险;接着组织会依次迎接职能化、功能化、控股化等形成、规范和迅速扩张的阶段,组织在这个过程中在解决了分权危机、人员沟通、品牌决策等危机和问题之后,进入信息化再造阶段,第三次浪潮提出了企业消亡论,组织流程再造揭示了大公司的变革,解决了大公司跨国并购和人才危机问题。
 
由此形成的几个典型的组织类型如下:
 
项目交付制
 
项目交付制是项目经理主导的组织,典型的结果导向,从规划开始就要有明确的目标,并且鼓励超越;在过程中一般员工高度参与,找到适合自己团队的方法,精益改进;项目结束后的复盘也是为了下个项目做改进方向。
一般来说缺点也显而易见,项目组织缺乏稳定性,员工缺乏事业的连续性和保障,组织管理成本高。
 
产品负责制
 
产品经理主导的组织,互联网公司大多是产品负责制的组织管理,比起项目交付制,更考验产品经理包括管理、业务、技术、营销推广等多方面的综合素质。
 
事业部制
 
一般适用于业务主导的组织。资金是有时间价值的,所以事业部制下的组织更关注现金的流入和流出,最早采用事业部结构的是美国通用汽车公司。在总公司的领导下按照产品、地区或者市场划分,统一进行产品的设计、采购、生产和销售,对于实行多样化经营的大型企业有很强的生命力。
 
二、如何打造一个价值型的组织
 
企业发展依赖于两个基本的要素,一是把握并顺应环境发展的趋势,例如现在全球化、科技化使我们必须要面对的环境发展的最大的趋势。
二是具有内在驱动力。内在的发展驱动力,来自于企业制定战略的实现战略能力的积累,当我们不能再依赖于规模增长、投资增长和劳动力的单纯增长之后,我们需要打造一个价值型组织,通过组织管理来提高团队效率,通过价值增长来实现企业的增长。
 
1.进行有效的组织管理
 
尤其是技术管理者,可以通过执行以下8个步骤以及无线循环来进行有效的组织管理:
1)评估结果。我们到达哪里?
2)分析需要。我们现在在哪里?
3)设立目标。我们应该做什么?怎么衡量进展?要使用哪些特定的标志工具?
4)确定责任。何人何时做何事?
5)衡量进展。我现在做的怎么样?你现在做的怎么样?我们现在做的怎么样?
6)评价表现。目前完成的怎么样?
7)认可工作进步。如何奖励员工?
8)规划未来。接下来我们要做什么?哪些需要停止?哪些需要进行改革?
 
2.管理组织中的中层
 
中层的左右是承上启下,消化和传递,一个优秀的中层,可以快速落地执行老板的决策,保持团队组织健康有效的运转,也能反馈给管理者一线信息,提出接地气的建议。总之,组织能力的高下,很大程度上决定于对中层的管理。
 
一个优秀且可信的中层,需要做到以下几点:
掌握业务知识。
中层管理一定要扎根业务,做到战略管理、财务管理、市场营销、研发管理等方面的掌握可控。
 
掌握人力资源行为。中层管理者一定脱离不开对团队人员的选育用留,报酬激励、沟通交流、人员调整等。
 
管理变化。CTO一定不要找求稳的中层,优秀的中层一定是关注变化,拥抱变化,主动改善流程,推进结果和变化的,为组织源源不断的注入新的力量。
 
3.通过组织管理提高团队效率
 
团队发展会经历一定的生命周期,在形成,成长,成长和衰退的不同的发展阶段中,采用不同方式的组织管理方法,可以大幅度提高组织团队效率,增强和延长组织的生命力。
在团队形成,也即是创业阶段,组织很容易目标不明,需要高创造型的人才和组织管理,来促进团队成长。组织在成长期间,会经历一段集合阶段,出现大量的非正式组织,同时需要进行大量的非正式沟通,也即是对团队的“洗脑”过程,帮助组织形成高度的使命感。在团队的成熟期,会陆续从规划化阶段向精细化阶段进化,在规划化流程化的基础上,面对市场的多样化和结构的复杂化,需要精细化运营和组织管理。在组织进入衰退阶段的时候,可以采取措施延缓衰退,但是更应该做的是解散团队,或者寻找新的业务增长点。
 
三、用“杨三角”建立公司的组织能力
 
“杨三角”是中欧国际工商学院杨国安老师提出的组织能力建设的管理框架,主要分为三个部分:
 

 
员工能力:支撑组织能力的第一个支柱是员工能力,也就是说公司员工会不会,能不能做出与组织能力(如创新、低成本、服务等)匹配的决策和行为。
员工思维:员工会做不等于愿意做,因此打造组织能力的第二个支柱是打造员工的思维模式,让大家每天在工作中所关心、追求和重视的事情与公司所需的组织能力匹配。
员工治理:员工具备了所需的的能力和思维模式之后,公司还必须提供有效的管理支持和资源才能容许这些人才充分施展所长,执行公司战略,让员工好做,容易做。
 
在明确了以上三个支柱以后,还可以通过选型合适的组织架构,改善组织边界等其他措施来辅助和进一步支持组织能力的建设。总之,组织能力是属于公司战略层面的事情,跟业务战略同等重要,组织能力是可以通过组织管理来强化和进化的。作为技术管理者,所关注的不仅仅是技术那一块领域,技术战略和组织能力,是直接关系企业成功的关键因素,也是CTO需要迎接和战胜的挑战。

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