菲律宾申博在线直营网登入【一文看懂】技术团队的组建、管理、激励和考核

 
关于团队管理,是技术人走上管理岗位面临的第一个新挑战,优质高效的管理方式能够带来高效率和高绩效的技术团队,当CTO的视角从技术转向管理时,团队培养、团队激励、绩效考核,每一步都关系着团队的发展与成长,所以对于技术管理者来说,团队管理是一门必修的学科。

技术团队组建
 
优秀的技术人才从哪里来?
Netflix前首席人才官PattyMcCord曾经说过:“如果你招进来的员工足够优秀的话,你后期人力资源管理上90%的问题都可以避免了。”
对于团队而言,人才招聘策略非常关键:要招聘比你更优秀的人。当前许多企业会选择招聘熟人,发动朋友、同事的力量推荐人选。这不失为一条值得尝试的方法,可以降低磨合的成本,提高协作的默契。
 
如何甄别优秀的技术人才?
技术管理者首先需要制定明确的人才标准体系,清晰自己的招聘依据,再结合行为面试方法,才能选择出适合的人才。
 

 
通过冰山理论,可以整理出人才岗位画像:
冰山之上是显性、表象和易于判断的能力,包括知识、经验、技能,这是区分会不会做,这部分能力更侧重于通过培养来获得;
冰山之下是隐性、潜在和需要挖掘的能力,包括个性、品质、价值观、态度、内驱力、社会动机等,这是区分能不能做好,这部分能力应该更侧重通过招聘来获得。
童剑老师给出了优秀技术人才的画像:专业技术突出、热爱技术、好奇心、持续主动学习、解决问题和冲突的能力、开放的心态、责任心。
 
面试时使用OBER提问原则判断人才:
Open,多问开放性问题,少问封闭性问题;
Behavior,多问行为事例,少问想法/决心/意愿;
Easy,问题要尽量简洁,确保容易理解;
Related,问题与所考察的素质项高度相关。
 
打造高效能的技术团队
 
高效能技术团队的形成,离不开以下因素:
技术人才培养:人才培养是企业竞争制胜的基础,需要建设人才梯队,避免断层;有效授权,权责利对等,让人才快速成长;成为教练型领导,辅导、启发、支持为主,少一些命令和控制;团队内建立导师制,传/帮/带文化,利于知识经验的传承和发展。
建立信任的团队文化:作为技术管理者,首先要以身作则,做到信任团队、老板和同事;开诚布公地交流,对事不对人,避免相互推诿;容许犯错,当错误发生的时候,应该做的是分析查找错误原因,吸取教训,从错误中获得成长。
建立团队运作机制:初级的团队靠骨干,中级的团队靠领导力,高级的团队靠系统,所以机制对于团队管理来说非常重要,避免老员工出现“鸵鸟主义”,出现问题的时候不反馈不解决,而是降低标准来避开问题,这个现象对于团队来说是非常可怕的。
 
个性化技术团队激励
 
有效的团队激励可以让团队充满战斗力,从而达到事半功倍的效果,技术团队的激励更需要技巧,比如有挑战的目标。
童剑老师以某一自建CDN技术性能优化为例,在不被看好的情况下,带头人给一个负责的小组提出了任务指标:图片加载时长、下载速度以及失败率三项指标里面至少有一项要在两周内优化达到行业顶尖水平。
得到任务的小组负责人开始带领团队加班加点研究和调度并持续优化,不到两周时间,就在下载速度上实现了目标。
这个事情引发了很多思考,合理而有挑战的目标更能激发团队的战斗力。
 
对技术团队做激励时还需要遵循其他几个原则:
了解心理需求和人格、工作动机
按需激励:外在需求、内在需求
时效性:及时激励让激情高涨
符合贡献的幂律分布
物质激励和精神激励并重
正激励和负激励相结合
同时,激励体系应该及早搭建,比如,建立激励制度,年终绩效奖金、季度奖金和项目奖金可以按照不同比例设置,每年定期职级晋升评审,让员工了解自己的发展路径;培训和个性化的体验也是很好的激励方式;另外还可以建立表扬文化、奖惩制度等等。完善的激励制度可以让员工清晰看到工作成果背后所代表的收获、成长路径,可以有效激励团队成员为了达成目标而更加努力。
 
设计最优的技术团队绩效考核
考核应该由两个维度组成:
(1)价值观,关注过程,团队在精神层面的状态,如:合作精神、自我驱动力、主人翁精神、追求卓越等;(2)KPI,关键业绩指标,体现团队在工作上执行的结果,对结果负责。
考核周期通常有季度考核、半年度考核和年底考核几种。
打分机制是由员工自评、主管评分、同事评分,最后加权平均。
童剑认为技术团队考核更适合使用OKR的方式。技术团队的工作难以量化,又受到业务、产品等方面影响,KPI的考核方式比较难准确呈现每个人的工作效果,而OKR将目标与考核剥离,设定关键结果,让大家对结果负责,反而能彻底激发员工的内在动机。
 
OKR五步法
 
准备启程:实施OKR之前需要想好为什么要实施OKR,要在哪个层面来实施,以及团队及个人的价值边界;
 
创建有效的OKR:O要回答的是“What”的问题,它应当表达清楚目的和意图,挑战且现实可行,必须真实、客观,绝不含糊,旁观者应该能够明确无误地判断出一个O是否达成;KR要回答的是“How”的问题,它应当清晰可衡量,一旦KR达成了,能有力地推动O的完成,必须是产出导向,而非动作导向,比如“本季度每封电子邮件收入相比上季度增加10%”是一个合格的KR,而“提高邮件打开率”却不是。
 

 
联结OKR:在《OKR:源自英特尔和谷歌的目标管理利器》一书中,作者提到的一项调查研究很有警示意义。在这项针对美国23000名全职员工的调查中,只有37%的员工很清楚公司计划做到什么程度,以及为什么要这么做,仅9%的人认为他们的团队有清晰可衡量的目标。所以,好的KR一定是员工自主创建的,而不是来自于领导的指令。通过对OKR的层层分解,保证我们目标的整体一致,不容易跑偏,保证从公司到部门大家方向尽可能一致。
 
OKR的有效执行:从让高层买账到每个人的记录与分享,实施OKR有9个关键步骤。
 
让OKR可持续:最后,要形成一套可重复执行的流程制度,要坚持推动OKR的实施。
 
最后,童剑老师也提醒现场的同学,OKR再好也只是一个管理工具而已,无法解决所有管理上的问题,要有合理的认知。

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